Багрова І.В. (ру) Внешнеэкономическая деятельность предприятия (2004)

4.2. Особенности международного менеджмента

Управление международным бизнесом распространяется на все сферы деятельности, связанные с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через национальные границы. Что заставляет бизнес выходить за пределы своей страны? Во-первых, бо производственные расходы, дешевая рабочая сила. Во-вторых, стремление перевороты торговые барьеры из-за ограничений на экспорт и импорт. В-третьих антимонопольные законы, которые могут ограничивать максимальную долю рынка.

Пo В-четвертых, получение выгод из благоприятных возможностей ведения бизнеса за рубежом. Ограниченность жизненного цикла продукта в стране товаропроизводителя позволяет повысить спрос на рынках других стран и т.д.. Предприятия могут проникнуть на международные рынки как с помощью экспорта продукции, лицензирование, создание совместных предприятий, прямых капиталовложений, так и через создание транснациональных корпораций. В любом из этих случаев субъекты предпринимательства вынуждены приспосабливать практику ведения дел к уникальному внешней среды, т.е. требованиям международного бизнеса.

Принципиально структура международного менеджмента схожа со структурой национального (Или странового) менеджмента, т.е. включает в себя круг проблем, охватывающих пять основных сфер управления бизнесом (рис. 4.2.1):

- Исследование, анализ и оценку внешней и внутренней среды бизнеса;

- Процесс налаживания коммуникаций и принятия решений;

- Базовые функции управления (планирование, организацию, мотивацию, контроль);

- Групповую динамику и руководство;

- Эффективность деятельности предприятия (управление трудовыми ресурсами, управления производством).



Вместе внутри каждой из структурно схожих сфер управления бизнесом должны место достаточно важные различия с национальной моделью.

Рассмотрим особенности каждой из сфер управления предприятием, которая оперирует в международном пространстве.

Внешняя среда предприятий (организаций), действующих на международном уровне, характеризуется повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития в каждой стране разные.

Внешнее окружение организации часто становится источником проблем для современных руководителей. Предприятия (организации) подобны биологическим организмам: они вынуждены приспосабливаться к среде, в котором находятся, чтобы выжить и сохранить эффективность. Руководитель должен исповедовать дарвинизм во внешнем среде предприятия (организации), чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособлены, его организация не оказалась в числе пропавших (рис. 4.2.2).



Внешние факторы относятся к двум основным группам: среды прямого воздействия и среды косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает составляющие, которые непосредственно влияют на экономические операции предприятия (организации) и испытывают на себе их прямой влияние. В этих составляющих относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы, учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Среда косвенного воздействия - группа факторов, которые могут и не оказывать прямого немедленного влияния на экономические операции предприятия, однако сказываются на них (Рис. 4.2.3).



Когда предприятие (организация) начинает свою деятельность вне национального (внутреннего) рынка, оно должно определить, насколько новое среда отличается от привычной среды страны, в которой оно находится и решить, как адаптировать менеджмент к новым условиям. Анализ факторов международного среды представляет собой очень сложное, но необходимое задание.

Чтобы приспособиться к работе в международной среде, руководители предприятий (Организаций) должны научиться понимать его основные составляющие-экономику, законодательство и государственное регулирование, политическую ситуацию, культуру.

Рассмотрим экономические факторы. К числу наиболее важных экономических факторов, которые могут влиять на международный бизнес относятся уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс инфляция, банковские ставки, ВНП, налогообложения и общий уровень экономического развития. К влиятельных характеристик международной экономической среды относятся численность населения, уровень его грамотности, профессиональная подготовка, качество и количество природных ресурсов, уровень развития технологии, особенности конкурентной борьбы.

Законы и государственное регулирование в стране, где осуществляются любые виды бизнеса, могут резко отличаться. Предприятия, которые функционируют на международных рынках, должны придерживаться множества законов и регулирующих актов в области налогообложения, патентование, трудовых отношений, стандартизации готовой продукции, ценообразования, отчетности.

Политическая ситуация. Внешний рынок находится под влиянием политических событий и решений. Так, например, социальная напряженность может нарушить процесс производства или ограничить сбыт, если волнения направлены против предприятия, находится в иностранном владении. Политические действия против правительства, смена режима, революции, ярко выраженный национализм - все это отражается на бизнесе. Например, победа либеральной партии в Канаде в 1980 году привела к отказу от программ поддержки бизнеса в пользу программ, направленных на изъятие из канадской экономики части капиталовложений американских фирм. Политические факторы необходимо оценивать до начала экономических операций за рубежом, постоянно держа их в поле зрения, контролируя уровень риска и используя соответствующие методы его снижения.

Культура. Под культурой понимают господствующую в обществе систему ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок, которые разделяются всеми членами общества. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой в значительной степени сказывается на бизнесе. Исследования показали, что именно проблемы человека, обусловленные работой в иной культурной среде, обычно становятся причиной неудач.

Степень, в котором менеджерам необходимы знания о культуре других стран зависит от роли, которую они играют при выполнении обязанностей. С одной стороны, некоторые предприятия (организации) предлагают свои услуги исключительно сообществам своей страны, не принимая участия в международной деятельности. Другие экспортируют продукцию в ограниченных масштабах. В этом случае потребность в информации о культурных различиях растет. Глобальные предприятия (компании) целенаправленно осуществляют экономические операции во многих странах мира, создают дочерние компании или совместные предприятия с зарубежными партнерами. Они должны быть хорошо знакомы с национальными культурными различиями (табл. 4.2.1).



Таким образом, влияние иностранной культуры зависит от глубины взаимодействия предприятия с международной средой.

Внешняя среда, в которой оперирует предприятие при выходе на международный рынок, имеет особое значение для разработки стратегии. Вопрос методики анализа внешней среды играют первостепенную роль. Приемы и методы анализа, с помощью которых изучается международное внешнюю среду, остаются такими же, что и при изучении межстранового внешней среды. Вместе они существенно дополняются и модифицируются с особенностями международного бизнеса. Предприятия, работающие в международной среде, должны, во-первых, проводить предварительный анализ внешней среды и, во-вторых, ориентировать результаты этого анализа на принятие стратегических решений. Эти два моменты позволят сформировать обоснованные представления о глубине и широте соответствующих моделей, структура которых приведена в табл. 4.2.2.

Относительно факторов внутренней среды предприятия, то цели, задачи, структура, технология не несут значительных отличий от национальной модели, но что касается основного составляющего элемента, то есть людей, сразу же зиткаемося со значительными различиями в их поведении, потребностях, восприятии, ожиданиях и, самое главное, в ценностях (рис. 4.2.3.). Основная причина различий заключается в особенностях национально-культурных факторов. Так, например, важнейшим элементом западной культуры вообще и менеджмента частности, является рациональное использование рабочего времени. Представители же восточной культуры относятся к времени как к

бесконечного ресурса

Культура [culture) - это господствующая в обществе система ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок, разделяемых всеми его членами



С более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все - от особенностей языковых барьеров к ритуалам и невербального общения - несет отпечаток специфики той или иной культуры.

Алe именно особенности коммуникаций во многом влияют на принятие решений в новому национально-культурной среде. То, что в одной культуре будет моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумной поведением.



Первым естественным барьером для эффективной коммуникации является язык. Решение этой проблемы заключается в знании основного языка международных коммуникаций - английского. Значительно хуже выглядит деловое общение через переводчика, что, к сожалению, характерно для многих украинских предприятий. И, безусловно, необходимым условием эффективной коммуникации является знание языка страны ведения бизнеса. Одной из проблем коммуникации также и невербальное общение (речь осанки, жестов, интонации и тембр голоса). Люди, как правило, воспринимают носителей другой культуры через призму своей собственной. Стремление сделать деловую беседу максимально приятной для партнеров, наполнив ее тонкими комплиментами, будет естественным для бизнесменов с Ближнего Востока, но американцами розциниться как досадная потеря времени. Поэтому необходимым качеством профессионально подготовленного международного менеджера является учет нюансов восприятия информации через призму другой культуры. На эффективность коммуникаций в значительной степени влияют стереотипы поведения зарубежных партнеров, выбор места и времени проведения деловых переговоров, этика поведения, этноцентризм. Профессионально подготовленный менеджер, который работает в международном среде, должен хорошо знать местную культуру, которая защитит его от возможных грубых ошибок в области коммуникации. Это, по утверждению М.Мескона, обеспечивает 60-80% эффективности деятельности предприятия.

Значительно меньшее влияние национально-культурные различия оказывают на функции менеджмента - планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Как известно, функция стратегического планирования представляет собой совокупность действий и решений, разработанных руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий для достижения поставленных целей.

В рамках процесса стратегического планирования осуществляются следующие виды деятельности, как:

• распределение ресурсов;

• адаптация к внешней среде

• внутренняя координация;

• осознание организационных стратегий.

Процесс стратегического планирования включает такие этапы, как формулировка миссии и целей, оценку и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон (анализ внутренней среды), анализ стратегических альтернатив, выбор, реализацию и оценку стратегии предприятия.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что наиболее важно, приняты высшим руководством. Во-первых, стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Во-вторых, стратегический план должен разрабатываться с точки зрения всего предприятия, а не конкретного индивида. В-третьих, стратегический план должен обосновываться серьезными исследованиями и фактическими данными. В-четвертых, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительного времени, но и быть достаточно гибкими.

Существует устойчивая положительная корреляция между стратегическим планированием и успехом предприятия. Когда предприятие осуществляет бизнес на международных рынках, функция планирование приобретает дополнительной степени сложности. Руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но и делать аналогичный анализ дел каждой из стран, где предполагается вести бизнес.

Факторы, подлежащих анализу, зависят от общей стратегии предприятия. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и ее зарубежным сбытом. Если предприятие расположено за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации работников, уровень их заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложения, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспортировки готовой продукции к ее конечному потребителю. В отдельных случаях возможности рынка определенной страны могут и не оправдать на начальной стадии размещения там предприятия, но всe это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенного его сегмента и рекламы продукции. В противном случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к меняющимся рыночным обстоятельствам.

Во глобальным подходом понимают движение к более стандартизированной продукции и сосредоточение на ее маркетинге. Решение о размещении предприятий, источников снабжения и финансирования, а также о проникновении на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие «глобальным» конкурентам. Имеющиеся доходы в одной части света иногда используются для субсидирования проникновения на другие рынки. Можно начать и поиски возможностей участия в совместных предприятиях для получения доступа к "ноу-хау» и новейших технологий.

Планирование международной деятельности представляет собой всеобъемлющий процесс, связанный с оценке многонационального внешней среды, определением будущих мировых возможностей и опасностей, формулировкой глобальных целей и стратегии предприятия в свете оценки внешних условий и внутреннего обследования сильных и слабых сторон предприятия. Планирование международной деятельности включает формулировка долгосрочных и краткосрочных задач, распределение ресурсов (Людей, капиталов, технологии, информации) в международном плане для достижения глобальных целей предприятия. Показателями эффективного формирования международной деятельности предприятий являются:

• доходность (уровень прибыли, прибыль на основные фонды, инвестированный капитал от акций, от продаж)

• маркетинг (общий объем продаж, доля рынка; прирост объема продаж; прирост доли рынка; интеграция национальных рынков для повышения эффективности и производительности маркетинга)

• производство (отношение объема зарубежного производства к объему отечественного производства; эффект масштаба, контроль качества и уровня расходов; внедрение эффективных методов производства)

• финансы (финансирование зарубежных филиалов; налогообложения; оптимальная структура капитала; регулирования валютного обращения - минимизация потерь из-за колебаний валютного курса);

• технология (тип технологии, который предполагается передать за границу - новое или старое его поколения; адаптация технологии к местным потребностям и обстоятельствам)

• отношения с местным правительством (адаптация планов филиалов к планам развития местного правительства, соблюдение местных законов, обычаев, этических стандартов)

• персонал (воспитание руководителей с глобальным ориентацией, воспитание руководителей из местного населения)

• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (внедрение патентоспособных изделий и технологий; географическое рассредоточение научно-исследовательских и опытно-конструкторских лабораторий)

Функции международного менеджмента [international management functions):

• планирование;

• организация;

• мотивация;

• контроль

• окружающая среда (гармония с окружающей средой, соблюдение местного законодательства об охране окружающей среды).

Функция «организация» представляет собой процесс создания структуры предприятия, дает возможность людям эффективно работать вместе и включает процессы координации работы и формирования структуры. Координация работы осуществляется через делегирование, распределение ответственности и полномочий. Влияние на этот процесс национально-культурных различий не наблюдается. Что касается процесса формирование структуры организации, то стоит обратить внимание на следующие моменты.

Структура организации - это логическое согласование взаимоотношений разных уровней управления и функциональных областей. Решение о выборе структуры организации принимается руководителями высшего звена. Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на нее. Проектирование структуры организации должно базироваться на ее стратегических планах. Поскольку в современном динамичном внешней среде стратегия, как правило, изменяется, то соответственно и структура организации должна меняться. Проектирование структуры включает такие этапы, как:

• деление организации по горизонтали на широкие блоки (структурные подразделения)

• установление соотношения полномочий различных должностей;

• определение должностных обязанностей.

Наиболее широкое распространение имеют следующие типы структур:

• бюрократические или механические (функциональные, дивизиональные)

• адаптивные или органические (проектные, матричные).

Структура организации зависит от типа изменения внешнего и внутреннего среды (рис. 4.2.4).



Подобно предприятий, действующих в масштабах родной страны, компании, работающих на международном уровне, должны выбирать организационную структуру.

которая соответствует их стратегии. Выбор организационной структуры таких предприятий определяет решение трех основных стратегических вопросов

1) как побудить предприятие (организацию), которое действовало в основном на внутреннем рынка, полнее использовать для своего роста возможности, появляются;

2) как наиболее эффективно использовать знания об особенностях продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне;

3) как координировать деятельность зарубежных филиалов и отдельного предприятия в многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо.

Поскольку организационные структуры международных корпораций весьма сложны для анализа, ограничимся только кратким обзором их основных типов.

Предприниматель, который хочет выйти на международные рынки с каким-то одним или несколькими видами новой продукции, как правило, вводит должность управляющего экспортом, который подчиняется руководству отдела маркетинга.

Предприятия, которые значительно увеличили объем продаж на зарубежных рынках, начнут изучать возможность создания в соответствующих странах своих производственных мощностей. Однако доля зарубежных продаж в общем объеме реализованной продукции может оставаться относительно небольшой. Как видно из рис. 4.2.5, руководитель каждой зарубежной производственного филиала подчиняется исполнительному директору или президенту предприятия. При этом центральное руководство, как правило, предоставляет помощь своим зарубежным филиалам по вопросам производства, маркетинга, финансовых и трудовых ресурсов.



При дальнейшем росте деловой активности предприятия на международных рынках, оно обычно создает специальные международные отделения.

При этом все функции концентрируются в конкретном подразделении (рис. 4.2.6)

Предприятия, создающие дивизиональную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем международных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения предприятия в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает сдавливать его. В этот момент предприятия обычно переходят к формированию глобальной структуры. Перед руководством встает необходимость принимать глобальные решения по вопросам: где развивать новые производственные мощности в какие отрасли увеличить капиталовложения, в каких областях начинать предпринимательскую деятельность и какую продукцию выпускать, откуда получать ресурсы, какие методы использовать для проникновения на зарубежные рынки.

Итак, для того, чтобы принимать действительно эффективные решения относительно своей деятельности на различных международных рынках, предприятие должно перестроить свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели не менее важное значение, чем операции внутри страны.



Наиболее распространенными типами глобальных структур является глобальная продуктовая структура (Рис. 4.2.7) и глобальная региональная структура (рис. 4.2-8).



Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех предприятий, у которых различия между видами продукции имеют большее значение чем различия между регионами, где ее продают. Структуризация по географическим регионах больше подходит там, где региональные различия имеют большее значение чем различия в продукции. Региональные различия обуславливаются тем, что разные зарубежные клиенты предприятия концентрируются

в разных регионах. Поэтому, проектирование организации осуществляется по критерию соответствии покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах.

Наиболее распространенные типы глобальных структур:

* Глобальная продуктовая структура;

* Глобальная региональная структура

Структуризуючы предприятие по географическому принципу, можно достичь необходимой специализации и координации в системе «потребитель-рынок».

Мотивация как функция управления представляет собой процесс побуждения деятельности для достижения личных целей или целей предприятия (организации). Мотивация необходима для продуктивного выполнения работы. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Содержательные тесте-мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Геруберга) основаны на определении перечня и структуры потребностей людей. Потребности - осознанное отсутствие чего-либо Они традиционно делятся на первичные (заложены генетически) и вторичные которые появляются в процессе познания и приобретение жизненного опыта). Потребности удовлетворяются вознаграждениями. Вознаграждение - Это то, что человек считает ценным для себя. Награды бывают внешними (Денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренними (чувство успеха, причастности) и получаемые посредством самой работы.

Менеджеры, работающие на международном уровне, должны иметь в виду относительная значимость различных потребностей людей может меняться в разных странах, особенно, если они находятся на разных уровнях развития. В Японии, например, основное содержание работы - обеспечение условий к существованию (45,4% опрошенных), в США и Голландии этим мотивом руководствуются 1/4 и 1/3 часть работников соответственно.

Функция контроля, т.е. процесса обеспечения организацией своих целей, на международном уровне также имеет свои особенности.

Контроль - это процесс обеспечения достижения целей организации. Основными задачами контроля являются:

• устранение неопределенности в деятельности организации;

• предупреждение кризисных ситуаций;

• поддержка успеха.

Процесс контроля включает определение стандартов, сравнение достигнутых результатов стандартам, выбор соответствующего поведения. Контроль как постоянный процесс бывает предыдущим, текущим и заключительным. Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинное назначение, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен иметь несколько составляющих:

• быть стратегически направленным, то есть отражать основные приоритеты организации;

• ориентироваться на результаты, а не на действия

• отвечать деле, т.е. объективно измерять и оценивать то, что действительно важно;

• быть своевременным;

• быть гибким, простым и экономичным.

Когда предприятие (организация) осуществляет свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительный степени сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае усложняется. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результаты и принимать корректирующие меры, но при этом преодолевать барьеры, связанные с проблемами коммуникации. Подобные проблемы могут возникать из-за географического

расположение, языковые и культурные различия. Так, например, американский стиль контроля состоит в том, чтобы выбрать ряд сотрудников и возложить на них ответственность за достижение целей. В рамках мексиканской культуры ответственность воспринимается как нечто фатальное. Менеджерам, которые осуществляют

контроль на международном уровне, можно использовать такие приемы, как:

• периодическое проведение совещаний с соответствующим персоналом зарубежных отделений и филиалов;

• визиты руководства к заграничных филиалов и компаний;

• назначение на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центрального руководства;

• предоставление детальной отчетности от зарубежных отделений,

• осуществление бюджетно-финансового контроля.

Наконец, многонациональные предприятия (организации) должны применять и не финансовые меры контроля, к которым относятся отслеживания

• доли продукции фирмы на рынке;

• производительности труда;

• имиджа предприятия в стране пребывания;

• нравственного уровня сотрудников;

• взаимоотношений с профсоюзами;

• отношений с правительством страны-партнера.

Проблемы руководства охватывают широкий спектр вопросов групповой динамики; власти и личного влияния; лидерства, управления конфликтами, изменениями и спросом. В любой системе менеджмента они общеизвестны. Однако в культурологии не менее известны и различия значения группы в различных типах культуры в зависимости от сложившихся традиций. Поэтому менеджерам необходимо учитывать влияние культурных традиций, то есть оценить и спрогнозировать, насколько управленческие действия будут поддержаны местными традициями. Что касается такой сферы менеджмента, как обеспечения эффективности деятельности предприятия (организации), то она включает управления трудовыми ресурсами и производством.

Управление трудовыми ресурсами состоит из следующих этапов:

1. Планирование трудовых ресурсов.

2. Набор персонала.

3. Отбор ценных сотрудников.

4. Определение заработной платы и льгот.

5. Профориентация и адаптация.

6. Обучение.

7. Оценка трудовой деятельности.

8. Подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе.

Однако менеджмент персонала на международном уровне должен учитывать такие факторы:

1. Культурные факторы и этические проблемы.

2. Различия в экономических системах.

3. Стиль и практика управления.

4. Особенности структуры рабочей силы и факторы трудовых затрат.

5. Проблемы перемещения рабочей силы.

6. Отношения между работниками, профсоюзами и предпринимателями »

7. Учет интересов (глобальных или национальных).

8. Проблемы контроля над работой персонала.

Таким образом, основные особенности международного менеджмента заключаются в учете и использовании в управлении национально-культурных различий стран.

Международный менеджмент является особым видом процесса управления главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ предприятия за счет возможностей ведения бизнеса в разных странах с учетом их национально-культурных особенностей

Задачами международного менеджмента являются:

1. Изучение, анализ и оценка внешней среды международного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преимуществ

предприятия.

2. Углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране и использования его возможностей при разработке и реализации стратегии.

3. Выбор организационных форм бизнеса, в рамках которых осуществляются внешнеэкономические

операции.

4. Формирование и развитие мультинациональных трудовых ресурсов в стране базирования и в странах пребывания.

5. Поиск, развитие и эффективное использование возможностей международного бизнес-сервиса.